Một bí quyết để duy trì sự thịnh vượng của một doanh nghiệp là nhận ra khi nào nó cần một sự thay đổi 

Tái tạo mô hình kinh doanh

Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen và Henning Kagermann

Bài viết Harvard Business Review này bao gồm:

1. Tóm tắt bài viết
   – Tóm tắt ý tưởng-ý tưởng kết lõi
   – Ý tưởng thực tế – biến ý tưởng thành hiện thực
2. Tái tạo mô hình kinh doanh

I. Tóm tắt ý tưởng

Khi công ty Apple tung ra sản phẩm iPod, hãng này đã sáng tạo trong việc gộp một công nghệ mới trong một thiết kết mang tính thời trang. Nó đã kết hợp một công nghệ có chất lượng cao trong một mô hình kinh doanh tuyệt vời. Bằng việc kết hợp các phần cứng, phần mềm và dịch vụ với nhau, mô hình này đã mang lại sự thay đổi trong suy nghĩ của người tiêu dùng và nó cũng mang lại lợi nhuận kỷ lục cho Apple.

Các mô hình kinh doanh thành công còn giúp định hình lại các ngành công nghiệp cũng như thúc đẩy tăng trưởng theo một cách ngoạn mục. Tuy nhiên, nhiều công ty cảm thấy khó có thể đổi mới mô hình kinh doanh bởi lẽ các nhà quản lý không hiểu rõ mô hình kinh doanh hiện tại  và chưa xác định được khi nào cần thay đổi cũng như là thay đổi mô hình như thế nào.

Để xác định xem công ty của bạn có nên thay đổi mô hình kinh doanh hay không, các nhà nghiên cứu như Johnson, Christensen và Kagermann đã đưa ra một số lời khuyên theo các bước sau:

1. Nêu rõ những việc cần làm nhằm giúp cho mô hình thành công. Ví dụ, nó giải quyết vấn đề gì của khách hàng? và làm thế nào mang lại doanh thu cho công ty ?
2. Luôn theo dõi để biết khi nào mô hình kinh doanh cần thay đổi, chẳng hạn như những đối thủ cạnh tranh mới nào sắp xuất hiện.
3. Phải quyết định xem việc thay đổi mô hình có xứng đáng với nỗ lực hay không. Câu trả lời là có chỉ khi mô hình mới thay đổi ngành hoặc thị trường.

II. Ý tưởng trong thực tế

CẦN HIỂU MÔ HÌNH KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA BẠN

Một mô hình thành công bao gồm các thành phần sau:

• Đề xuất giá trị cho khách hàng. Mô hình giúp họ thực hiện một “công việc” cụ thể mà các dịch vụ thay thế không giải quyết được.

Ví dụ:

MinuteClinics cho phép mọi người đến phòng khám mà không cần hẹn trước bằng cách cho phép các y tá sẵn sàng điều trị nếu họ gặp các vấn đề sức khỏe nhỏ.

• Công thức lợi nhuận. Mô hình tạo ra giá trị cho công ty thông qua các yếu tố như mô hình doanh thu, cơ cấu chi phí, tỷ suất lợi nhuận và doanh thu hàng tồn kho.

Ví dụ:

Hãng xe hơi của Tập đoàn Tata cụ thể là Nano đã mang lại lãi suất cho công ty vì nó đã giảm nhiều yếu tố như cấu trúc chi phí, chấp nhận tỷ suất lợi nhuận gộp thấp hơn tiêu chuẩn và công ty này đã bán xe Nano với số lượng lớn tại thị trường mục tiêu mới nổi nơi mà những khách hàng mua xe lần đầu.

• Các nguồn lực và quy trình chính. Công ty cần có nhân lực, công nghệ, sản phẩm, cơ sở vật chất, thiết bị và thương hiệu cần thiết để cung cấp và đề xuất giá trị cho khách hàng mục tiêu.Nó bao gồm các quy trình (đào tạo, sản xuất, dịch vụ) để tận dụng các nguồn lực đó.

 Ví dụ:

Để Tata Motors đáp ứng các yêu cầu trong công thức tính lợi nhuận của Nano, hãng này phải nhận thức lại cách một chiếc xe hơi được thiết kế, sản xuất và phân phối. công ty này  đã xác định lại chiến lược nhà cung cấp bằng cách chọn thuê ngoài 85% các thành phần của Nano và sử dụng ít nhà cung cấp hơn gần 60% so với bình thường để giảm chi phí giao dịch.

XÁC ĐỊNH KHI NÀO CẦN ĐẾN MỘT MÔ HÌNH KINH DOANH MỚI

Những trường hợp sau đây thường yêu cầu phải thay đổi mô hình kinh doanh:

Một cơ hội để . . .	Ví dụ
Giải quyết nhu cầu của những người nghĩ rằng các chi phí hiện tại quá đắt hoặc phức tạp.	Mục tiêu của Nano là trao quyền sở hữu ô tô cho người tiêu dùng có thu nhập thấp ở các thị trường mới nổi.
Tận dụng công nghệ mới hoặc tận dụng các công nghệ hiện có ở các thị trường mới.	Một công ty phát triển một ứng dụng thương mại cho một công nghệ ban đầu được phát triển cho mục đích quân sự.
Tập trung vào JTBD(Job-to-be-done)	FedEx tập trung vào việc thực hiện các “công việc” chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hãng này đã vận chuyển các gói hàng nhanh và đáng tin cậy hơn bất kỳ dịch vụ khác.
Một nhu cầu để . . .	Ví dụ
Chống lại những những rắc rối từ những doanh nghiệp nhỏ hơn.	Các nhà máy nhỏ đã đe dọa các nhà máy thép tích hợp bằng cách sản xuất thép với giá thấp hơn đáng kể.
Đáp ứng những thay đổi trong cạnh tranh.	Nhà sản xuất dụng cụ điện Hilti chuyển từ bán sang cho thuê dụng cụ của mình một phần vì những người tham gia cấp thấp “đủ tốt” đã bắt đầu chiếm lĩnh thị trường để bán dụng cụ chất lượng cao.

III. Tái tạo mô hình kinh doanh của bạn

Năm 2003, công ty Apple đã ra mắt sản phẩm iPod cùng với cửa hàng iTunes store và đã tạo ra một cuộc cách mạng trong lĩnh vực thiết bị giải trí di động đồng thời tạo ra một thị trường mới cũng như thay đổi bộ mặt công ty. Chỉ trong vòng ba năm, sự kết hợp giữa iPod/iTunes đã trở thành một sản phẩm trị giá gần 10 tỷ USD, chiếm gần 50% doanh thu của Apple. Giá trị vốn thị trường của Apple đã tăng vọt từ khoảng 1 tỷ đô la vào đầu năm 2003 lên hơn 150 tỷ đô la vào cuối năm 2007.

Câu chuyện thành công này rất nổi tiếng; điều ít được biết đến là Apple không phải là công ty đầu tiên đưa máy nghe nhạc kỹ thuật số ra thị trường. Một công ty có tên là Diamond Multimedia đã giới thiệu Rio vào năm 1998. Một công ty khác là Best Data, đã giới thiệu Cabo 64 vào năm 2000. Cả hai sản phẩm đều hoạt động tốt, dễ mang theo và rất thời trang. Vậy tại sao iPod lại thành công, chứ không phải Rio hay Cabo?

Apple có một chiến lược thông minh hơn nhiều, thay vì sử dụng một công nghệ tốt và bọc nó trong một thiết kế bắt mắt. Họ đã tận dụng công nghệ tốt cùng với một mô hình kinh doanh tuyệt vời. Cải tiến thực sự của Apple là làm cho việc tải nhạc kỹ thuật số trở nên dễ dàng và thuận tiện. Để làm được điều đó, công ty đã xây dựng một mô hình kinh doanh đột phá kết hợp phần cứng, phần mềm và dịch vụ. Cách tiếp cận này hoạt động ngược lại với mô hình lưỡi dao cạo nổi tiếng của Gillette: Về cơ bản, Apple đã cho đi “lưỡi dao” (nhạc iTunes có lợi nhuận thấp) để thúc đẩy việc mua “dao cạo râu” (iPod có lợi nhuận cao). Mô hình đó đã xác định giá trị theo một cách mới và mang lại sự thuận tiện cho người tiêu dùng.

Đổi mới mô hình kinh doanh đã định hình lại toàn bộ các ngành công nghiệp và phân phối lại giá trị hàng tỷ đô la. Các công ty chiết khấu bán lẻ như Wal-Mart và Target, tham gia vào thị trường với các mô hình kinh doanh tiên phong, và hiện chiếm 75% tổng giá trị của lĩnh vực bán lẻ. Các hãng hàng không giá rẻ của Hoa Kỳ đã phát triển vượt bậc từ việc chỉ như “ một đốm sáng nhỏ trên màn hình radar” lên 55% giá trị thị trường của tất cả các hãng. Toàn bộ 11 trong số 27 công ty ra đời trong 1/4 thế kỷ trước đã lọt vào danh sách Fortune 500 trong 10 năm qua nhờ đổi mới mô hình kinh doanh.

Tuy nhiên, câu chuyện đổi mới mô hình kinh doanh từ các công ty lâu đời như Apple là rất hiếm.

Một phân tích về những đổi mới quan trọng ở các tập đoàn trong thập kỷ qua cho thấy rằng có rất ít đổi mới có liên quan đến mô hình kinh doanh. Và một nghiên cứu gần đây của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ đã xác định rằng không quá 10% đầu tư đổi mới tại các công ty toàn cầu tập trung vào việc phát triển các mô hình kinh doanh mới..

Tuy nhiên, hiện nay mọi người đang bàn luận nhiều về việc phát triển các mô hình kinh doanh mới. Một cuộc khảo sát năm 2005 của Economist Intelligence Unit cho thấy hơn 50% giám đốc điều hành tin rằng đổi mới mô hình kinh doanh sẽ trở nên quan trọng hơn để thành công hơn là đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ. Một cuộc khảo sát năm 2008 của IBM về các CEO của công ty đã lặp lại những kết quả này. Gần như tất cả các CEO được hỏi đều có nhu cầu điều chỉnh mô hình kinh doanh của họ; hơn 2/3 nói rằng cần phải thay đổi sâu rộng. Và trong thời kỳ kinh tế khó khăn này, một số CEO đã tìm cách đổi mới mô hình kinh doanh để giải quyết những thay đổi lâu dài trong bối cảnh thị trường của họ.

Do đó, các nhà quản lý cấp cao tại các công ty phải đối mặt với một câu hỏi khó chịu: Tại sao lại khó đạt được mức tăng trưởng mà việc đổi mới mô hình kinh doanh có thể mang lại? Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy hai vấn đề. Đầu tiên là thiếu khái niệm về phát triển mô hình kinh doanh: Rất ít nghiên cứu chính thức được thực hiện về các động lực và quy trình phát triển mô hình kinh doanh. Thứ hai, ít công ty hiểu đủ rõ về mô hình kinh doanh hiện tại của họ—tiền đề đằng sau sự phát triển của nó, sự phụ thuộc lẫn nhau cũng như các điểm mạnh và hạn chế của nó. Vì vậy, họ không biết khi nào họ có thể tận dụng hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình và khi nào cần một mô hình kinh doanh mới.

Sau khi giải quyết những vấn đề này với hàng chục công ty, chúng tôi nhận thấy rằng ngay từ đầu các mô hình kinh doanh mới thường có vẻ không hấp dẫn đối với các bên liên quan. Để vượt qua ranh giới của những gì đang có và tiến vào vùng đất mới, các công ty cần một bản đồ chỉ đường.

Bí quyết của chúng tôi bao gồm ba bước đơn giản. Đầu tiên là nhận ra rằng thành công bắt đầu bằng việc không nghĩ gì về các mô hình kinh doanh. Nó bắt đầu với việc suy nghĩ về việc làm hài lòng một khách hàng thực sự đang cần hoàn thành công việc. Bước thứ hai là xây dựng một kế hoạch chi tiết trình bày cách thức công ty của bạn sẽ đáp ứng nhu cầu đó để đạt được lợi nhuận. Trong mô hình của chúng tôi, kế hoạch đó có bốn yếu tố. Thứ ba là so sánh mô hình đó với mô hình hiện tại của bạn để xem bạn phải thay đổi nó bao nhiêu để nắm bắt cơ hội.

Khi bạn làm như vậy, bạn sẽ biết liệu bạn có thể sử dụng mô hình và tổ chức hiện tại của mình hay cần tách ra một đơn vị mới để thực hiện một mô hình mới. Mọi công ty thành công đều đang đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng bằng một mô hình kinh doanh hiệu quả, cho dù mô hình đó có được hiểu một cách rõ ràng hay không. Chúng ta hãy xem những gì đòi hỏi.

Mô hình kinh doanh: Định nghĩa.

Theo quan điểm của chúng tôi, một mô hình kinh doanh bao gồm bốn yếu tố liên kết chặt chẽ với nhau, tạo ra và mang lại giá trị. Đầu tiên là Đề xuất giá trị khách hàng (CVP). Một công ty thành công là công ty tìm ra cách để tạo ra giá trị cho khách hàng—tức là cách giúp khách hàng hoàn thành một công việc quan trọng. “Công việc” là một vấn đề cơ bản trong một tình huống nhất định cần một giải pháp. Sau khi hiểu công việc và tất cả các khía cạnh của nó, bao gồm cả quy trình đầy đủ để hoàn thành công việc, chúng ta có thể thiết kế dịch vụ. Công việc càng quan trọng đối với khách hàng thì mức độ hài lòng của khách hàng với các lựa chọn hiện có để hoàn thành công việc càng thấp và giải pháp của bạn càng tốt hơn các giải pháp thay thế (và tất nhiên, chi phí sẽ thấp hơn), và đồng thời CVP sẽ càng lớn. Chúng tôi nhận thấy rằng các cơ hội để tạo CVP đạt hiệu quả cao nhất khi các sản phẩm và dịch vụ thay thế không được thiết kế phù hợp với công việc thực sự và bạn có thể thiết kế một sản phẩm đáp ứng được công việc đó—và chỉ công việc đó—hoàn thành một cách hoàn hảo. chúng tôi sẽ trở lại điểm đó sau.

Công thức lợi nhuận. Công thức lợi nhuận là kế hoạch chi tiết xác định cách thức công ty tạo ra giá trị cho mình trong khi cung cấp giá trị cho khách hàng. Nó bao gồm những điều sau đây:

• Mô hình doanh thu: giá x số lượng
• Cơ cấu chi phí: chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, quy mô kinh tế. Cấu trúc chi phí sẽ chủ yếu được thúc đẩy bởi chi phí của các nguồn lực chính mà mô hình kinh doanh yêu cầu.
• Mô hình ký quỹ: đưa ra cấu trúc về số lượng và chi phí dự kiến, mức đóng góp cần thiết từ mỗi giao dịch để đạt được lợi nhuận mong muốn.
• Vận tốc nguồn lực: chúng ta cần quay vòng hàng tồn kho, tài sản cố định và các tài sản khác nhanh như thế nào—và về tổng thể, chúng ta cần sử dụng nguồn lực tốt như thế nào để hỗ trợ khối lượng dự kiến và đạt được lợi nhuận dự kiến.

Mọi người thường nghĩ rằng thuật ngữ “công thức lợi nhuận” và “mô hình kinh doanh” có thể hoán đổi cho nhau. Nhưng cách bạn kiếm được lợi nhuận chỉ là một phần của mô hình. Chúng tôi thấy hữu ích nhất là bắt đầu bằng cách đặt giá cần thiết để cung cấp CVP và sau đó làm ngược lại từ đó để xác định chi phí biến đổi và tỷ suất lợi nhuận gộp phải là bao nhiêu. Điều này sau đó xác định quy mô và vận tốc tài nguyên cần phải đạt được như thế nào để đạt được lợi nhuận mong muốn.

Tài nguyên chính. Các nguồn lực chính là các tài sản như con người, công nghệ, sản phẩm, cơ sở vật chất, thiết bị, kênh và thương hiệu cần thiết để cung cấp đề xuất giá trị cho khách hàng mục tiêu. Trọng tâm ở đây là các yếu tố chính tạo ra giá trị cho khách hàng và công ty, cũng như cách các yếu tố đó tương tác với nhau. (Mọi công ty cũng có những nguồn lực chung không tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.)

Quy trình chính. Các công ty thành công có các quy trình quản lý và vận hành cho phép họ mang lại giá trị theo cách mà họ có thể lặp lại thành công và tăng quy mô. Chúng có thể bao gồm các nhiệm vụ lặp đi lặp lại như đào tạo, phát triển, sản xuất, lập ngân sách, lập kế hoạch, bán hàng và dịch vụ. Các quy trình chính cũng bao gồm các quy tắc, số liệu và định mức của công ty.

Bốn yếu tố này tạo thành các khối xây dựng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Đề xuất giá trị khách hàng và công thức lợi nhuận lần lượt xác định giá trị cho khách hàng và công ty; các nguồn lực chính và các quy trình chính mô tả cách giá trị đó sẽ được chuyển giao cho cả khách hàng và công ty.

Khung này có vẻ đơn giản, nhưng sức mạnh của nó nằm ở sự phụ thuộc lẫn nhau phức tạp của các bộ phận. Những thay đổi lớn đối với bất kỳ yếu tố nào trong bốn yếu tố này đều ảnh hưởng đến những yếu tố khác và toàn bộ. Các doanh nghiệp thành công nghĩ ra một hệ thống ít nhiều ổn định, trong đó các yếu tố này liên kết với nhau theo những cách nhất quán và bổ sung cho nhau.

Một mô hình thành công được xây dựng như thế nào?

Để minh họa các yếu tố trong khuôn khổ mô hình kinh doanh, chúng ta sẽ xem xét điều gì đằng sau mô hình kinh doanh thay đổi cuộc chơi của hai công ty innovations.

Tạo ra đề xuất giá trị cho khách hàng . Không thể tái tạo lại mô hình kinh doanh mà không xác định trước một đề xuất giá trị khách hàng rõ ràng. Hãy tưởng tượng trong giây lát rằng bạn đang đứng trên một con đường ở Mumbai vào một ngày mưa. Bạn để ý thấy một số lượng lớn xe tay ga lắt léo ra vào xung quanh ô tô. Khi quan sát kỹ hơn, bạn sẽ thấy rằng hầu hết đều có cả gia đình—cả bố mẹ và một số con cái. Suy nghĩ đầu tiên của bạn có thể là “Thật điên rồ!” hoặc “Đó là cách ở các nước đang phát triển – mọi người cố gắng hết sức có thể.”

Khi Ratan Tata của Tập đoàn Tata nhìn ra cảnh này, anh ấy đã thấy một công việc quan trọng phải được thực hiện: cung cấp một giải pháp thay thế an toàn hơn cho các gia đình sử dụng xe tay ga. Anh ấy hiểu rằng chiếc ô tô rẻ nhất hiện có ở Ấn Độ có giá dễ dàng gấp năm lần giá của một chiếc xe tay ga và nhiều gia đình trong số này không đủ khả năng mua một chiếc. Cung cấp một giải pháp thay thế giá cả phải chăng, an toàn hơn, phù hợp với mọi thời tiết cho các gia đình xe tay ga là một đề xuất có giá trị mạnh mẽ, một đề xuất có khả năng tiếp cận hàng chục triệu người chưa tham gia thị trường mua ô tô. Ratan Tata cũng nhận ra rằng không thể sử dụng mô hình kinh doanh của Tata Motors để phát triển một sản phẩm như vậy ở mức giá cần thiết.

Ở phía bên kia của phạm vi thị trường, Hilti, một nhà sản xuất dụng cụ điện cao cấp cho ngành xây dựng có trụ sở tại Liechtenstein, đã xem xét lại công việc thực sự phải làm cho nhiều khách hàng hiện tại của mình. Một nhà thầu kiếm tiền bằng cách hoàn thành các dự án; nếu các công cụ cần thiết không có sẵn và hoạt động bình thường, công việc sẽ không hoàn thành. Các nhà thầu không kiếm tiền bằng cách sở hữu các công cụ; họ tạo ra nó bằng cách sử dụng chúng hiệu quả nhất có thể. Hilti có thể giúp các nhà thầu hoàn thành công việc bằng cách bán công cụ sử dụng thay vì bán chính công cụ đó—quản lý kho công cụ của khách hàng bằng cách cung cấp công cụ tốt nhất vào đúng thời điểm và nhanh chóng cung cấp dịch vụ sửa chữa, thay thế và nâng cấp công cụ, tất cả đều phải trả phí hàng tháng. Để thực hiện đề xuất giá trị đó, công ty cần phải tạo ra một chương trình quản lý nhóm công cụ và trong quá trình đó, chuyển trọng tâm từ sản xuất và phân phối sang dịch vụ. Điều đó có nghĩa là Hilti phải xây dựng một công thức lợi nhuận mới và phát triển các nguồn lực mới cũng như các quy trình mới.

Thuộc tính quan trọng nhất của một đề xuất giá trị khách hàng là độ chính xác của nó: nó định hướng công việc của khách hàng được hoàn thành một cách hoàn hảo như thế nào— và không gì khác. Nhưng độ chính xác như vậy thường là điều khó đạt được nhất. Các công ty cố gắng tạo ra cái mới thường bỏ qua việc tập trung.

Các yếu tố của một mô hình kinh doanh thành công

Các công ty thành công đều hoạt động theo một mô hình kinh doanh hiệu quả. Bằng việc xác định tất cả các bộ phận cấu thành một cách hệ thống mà các giám đốc điều hành có thể xác định được cách mà một mô hình kinh doanh đưa ra các giá trị tiềm năng thông qua việc sử dụng một số nguồn lực và các quy trình chính. Thông qua quá trình này, họ có thể đánh giá mức độ hiệu quả của cùng một mô hình và nó cũng có thể sử dụng để thực hiện một CVP hoàn toàn khác — và nếu cần, họ có thể tận dụng mô hình này để tạo nên một đề xuất giá trị khách hàng (CVP) mới về một công việc; họ sẽ làm giảm nỗ lực của mình bằng cách cố gắng làm nhiều việc cùng lúc. Khi làm nhiều việc hầu như sẽ không mang lại kết quả cao. 

Một cách để đưa ra những đề xuất mang tính giá trị cho khách hàng là xem xét về bốn rào cản phổ biến nhất khiến mọi người không thể hoàn thành một công việc cụ thể: chi phí hạn hẹp, khả năng tiếp cận, kỹ năng và thời gian. Nhà sản xuất phần mềm Intuit đã phát minh ra QuickBooks nhằm giúp các doanh nghiệp nhỏ trong việc tránh cạn kiệt chi phí. Thông qua phần mềm kế toán này, các công việc được hoàn thành theo cách đơn giản hóa, hãng Intuit đã phá vỡ rào cản kỹ năng cản trở các chủ doanh nghiệp nhỏ chưa qua đào tạo sử dụng các gói tài khoản phức tạp hơn. Ngoài ra, nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cơ bản Minute Clinic đã phá vỡ rào cản về thời gian bằng cách cho phép các y tá có mặt mà không cần hẹn trước khi một người mắc vấn đề nhỏ về sức khỏe mà không cần phải đến bệnh viện.

Thiết kế công thức lợi nhuận. Ông Ratan Tata biết cách để khiến các gia đình bỏ xe tay ga và chọn xe ô tô dựa trên việc phá bỏ rào cản bằng cách giảm mạnh giá xe. “Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi có thể thay đổi trò chơi và tạo ra một chiếc xe hơi với giá một vạn? Tata  băn  khoăn  và  hình  dung  mức  giá khoảng 2.500 đô la Mỹ, thấp  hơn  một  nửa  giá của xe  rẻ nhất có sẵn. Tất nhiên, điều này cần có sự phân chia đáng kể trong công thức lợi nhuận. Nó đòi hỏi cả tỷ suất lợi nhuận gộp phải giảm đáng kể và phải giảm triệt để nhiều yếu tố trong cấu trúc chi phí. Tuy nhiên, ông ta biết rằng ông vẫn có thể kiếm tiền nếu số lượng sản phẩm bán ra tăng đáng kể và xác định rõ cơ sở khách hàng mục tiêu hiện tại của ông là rất lớn.

Công ty Hilti đã chuyển sang chương trình quản lý hợp đồng yêu cầu chuyển tài sản từ bảng cân đối kế toán của khách hàng sang bảng cân đối kế toán riêng và tạo ra doanh thu thông qua mô hình cho thuê/ thuê bao. Với một khoản phí hàng tháng, khách hàng có thể có đầy đủ các tiện ích như sửa chữa và bảo trì. Điều này đòi hỏi sự thay đổi cơ bản các yếu tố trong công thức lợi nhuận: dòng doanh thu (định giá, cách thức thanh toán và cách xác định về khối lượng), cơ cấu chi phí (bao gồm cả chi phí phát triển bán hàng và quản lý đường ống bổ sung ), và các biên hỗ trợ và tốc độ giao dịch.

Xác định các nguồn lực và quy trình chính

Sau khi nêu rõ đề xuất giá trị cho cả khách hàng và doanh nghiệp, tiếp theo cần phải xem xét các nguồn lực và quy trình chính cần thiết để cung cấp giá trị đó. Ví dụ, đối với một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, các nguồn lực quan trọng thường là con người và các quá trình quan trọng đương nhiên là những con người có liên quan (ví dụ: đào tạo và phát triển). Đối với một công ty sản xuất hàng đóng gói, các thương hiệu mạnh và các kênh bán lẻ cần được lựa chọn tốt, vì đây có thể là nguồn lực quan trọng cũng như các quy trình xây dựng thương hiệu và quản lý các kênh liên quan.

Thông thường, không phải các tài nguyên và các quy trình riêng lẻ tạo ra sự khác biệt mà là mối quan hệ của chúng với nhau. Các công ty hầu như luôn cần phải tích hợp các nguồn lực và quy trình theo một cách riêng để hoàn thành công việc một cách hoàn hảo cho một tập hợp các tùy chỉnh. Khi làm vậy như vậy, họ hầu như luôn tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài. Trước tiên, việc tập trung vào đề xuất giá trị và công thức lợi nhuận nhằm xác định rõ các nguồn lực và quy trình có mối liên hệ với nhau như thế nào. Ví dụ: hầu hết các bệnh viện đa khoa đều đưa ra đề xuất giá trị được mô tả là “Chúng tôi sẽ làm bất cứ điều gì cho bất kỳ ai”. Việc làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người đòi hỏi các bệnh viện này phải có các nguồn lực lớn (bác sĩ chuyên khoa, thiết bị,..)  và không thể kết hợp với nhau theo bất kỳ cách độc quyền nào. Điều này không chỉ dẫn đến kết quả là tạo sự khác biệt mà còn dẫn đến sự không hài lòng cho khách hàng.

Ngược lại, một bệnh viện có thể tập trung vào một đề xuất giá trị cụ thể có thể tích hợp với các nguồn lực và quy trình theo một cách độc đáo nhằm làm hài lòng khách hàng. Ví dụ: bệnh viện National Jewish Health ở Denver, tập trung vào một đề xuất giá trị được mô tả là, “Nếu bạn bị bệnh về hệ thống phổi, hãy mang nó đến đây. Chúng tôi sẽ xác định nguyên nhân gốc rễ của nó và kê đơn một liệu pháp hiệu quả. ” Việc thu hẹp trọng tâm đã cho phép National Jewish Health phát triển các quy trình tích hợp các cách thức mà các chuyên gia và thiết bị chuyên dụng kết hợp với nhau.

Để hãng Tata Motors đáp ứng các yêu cầu đề xuất giá trị khách hàng và công thức lợi nhuận cho Nano, họ phải xem xét lại cách một chiếc xe được thiết kế, sản xuất và phân phối. Tata đã xây dựng một nhóm nhỏ các kỹ sư khá trẻ khác với các nhà thiết kế giàu kinh nghiệm của công ty, vì thế nó sẽ không bị ảnh hưởng và hạn chế trong suy nghĩ bởi các công thức lợi nhuận hiện có của nhà sản xuất ô tô. Đội ngũ này đã giảm thiểu đáng kể số lượng các bộ phận trong xe và điều này giúp tiết kiệm chi phí một cách đáng kể. Tata cũng xem xét lại chiến lược trong việc cung cấp sản phẩm, chọn thuê ngoài 85% linh kiện của Nano và sử dụng ít nhà cung cấp hơn gần 60% so với bình thường để giảm chi phí giao dịch và đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô tốt hơn.

Ở đầu kia của dây chuyền sản xuất, Tata hình dung ra một phương thức hoàn toàn mới để lắp ráp và phân phối. Kế hoạch cuối cùng là chuyển các cấu trúc mô-đun của xe đến mạng lưới kết hợp của các nhà máy lắp ráp thuộc sở hữu của công ty và các nhà máy lắp ráp độc lập thuộc sở hữu của các doanh nhân nhằm chế tạo chúng theo đơn đặt hàng. Nano sẽ thiết kế, xây dựng, phân phối và phục vụ theo một cách hoàn toàn mới. Và trong khi vẫn chưa được giám định thì Ratan Tata phải giải quyết vấn đề an toàn giao thông trong quá trình này.

Đối với Hilti, thách thức lớn nhất nằm ở việc quản lý các đại diện bán hàng nhằm đạt được kết quả mới. Việc quản lý không phải là bán hàng nửa giờ mà phải mất hàng ngày, hàng tuần, thậm chí hàng tháng nhằm thuyết phục khách hàng mua một chương trình.Tuy nhiên, các đại diện quen với việc giao dịch với các nhà lãnh đạo và quản lý mua hàng tại chỗ và chỉ nhìn vào các CEO và CFO trong suốt hội nghị.

Ngoài ra, việc cho thuê yêu cầu tái sử dụng nguồn cung cấp— người mới, hệ thống CNTT mạnh mẽ hơn và các công nghệ mới khác — để thiết kế và phát triển các gói phù hợp và sau đó đi đến thoả thuận về việc thanh toán hàng tháng. Hilti cần một quy trình quản lý kho công cụ lớn một cách tiết kiệm và hiệu quả hơn những gì khách hàng có. Yêu cầu này cần có kho bãi, hệ thống quản lý xưởng sản xuất và cung cấp các công cụ thay thế. Về phía quản lý khách hàng, Hilti đã phát triển một trang web cho phép các nhà quản lý xây dựng xem tất cả các công cụ trong đội xe và tỷ lệ sử dụng của chúng. Với thông tin sẵn có, người quản lý có thể dễ dàng xử lý việc hạch toán chi phí liên quan đến các tài sản đó.

Các quy tắc, chuẩn mực và chỉ số đo lường thường là yếu tố cuối cùng xuất hiện trong một mô hình kinh doanh đang phát triển. Chúng có thể không được hình dung đầy đủ cho đến khi sản phẩm hoặc dịch vụ mới đã được thử nghiệm. Các mô hình kinh doanh cần có sự linh hoạt để thay đổi trong những năm đầu.

Khi nào cần một mô hình kinh doanh mới

Các công ty đã thành lập không nên tiến hành đổi mới mô hình kinh doanh. Họ có thể tạo ra những sản phẩm mới gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh mà không cần thay đổi mô hình kinh doanh của chính họ. Ví dụ, Procter & Gamble đã phát triển một số cái mà họ gọi là “những đổi mới mang tính đột phá thị trường” với các sản phẩm như cây lau nhà và khăn lau bụi dùng một lần. Swiffer và Febreze- một loại máy làm mát không khí mới. Cả hai đổi mới đều được xây dựng dựa trên mô hình kinh doanh hiện có của P&G và sự thống trị đã được khẳng định trong lĩnh vực hàng tiêu dùng gia đình.

Tuy nhiên, có những thời điểm khi tạo ra sự tăng trưởng mới đòi hỏi phải mạo hiểm không chỉ vào thị trường chưa xác định mà còn vào mô hình kinh doanh chưa rõ. Vậy khi nào? Câu trả lời ngắn gọn là “Khi nào cần có những thay đổi quan trọng đối với cả bốn yếu tố của mô hình hiện tại.” Nhưng không phải lúc nào cũng đơn giản như vậy. Cần phải có sự đánh giá của quản lý. Chúng tôi đã quan sát thấy năm qui tắc chiến lược để thay đổi mô hình 

Cơ hội để giải quyết thông qua đổi mới đột phá nhu cầu của nhóm lớn những khách hàng tiềm năng hoàn toàn bị loại khỏi thị trường vì các giải pháp hiện tại quá đắt hoặc phức tạp đối với họ. Điều này bao gồm cơ hội dân chủ hóa sản phẩm tại các thị trường mới nổi (hoặc chạm tới đáy của kim tự tháp), như Tata’s Nano đã làm.

1. Cơ hội tận dụng một công nghệ hoàn toàn mới bằng cách tạo ra một mô hình kinh doanh mới xung quanh nó (Apple và máy nghe nhạc MP3) hoặc cơ hội tận dụng một công nghệ đã được thử nghiệm bằng cách đưa nó vào một thị trường hoàn toàn mới (chẳng hạn bằng cách cung cấp dịch vụ quân sự công nghệ trong không gian thương mại hoặc ngược lại).
2. Cơ hội để tập trung vào công việc cần hoàn thành ở những nơi chưa có. Điều đó phổ biến trong các ngành mà các công ty tập trung vào sản phẩm hoặc phân khúc khách hàng, điều này khiến họ ngày càng tinh chỉnh các sản phẩm hiện có, tăng khả năng hàng hóa hóa theo thời gian. Trọng tâm việc làm cho phép các công ty xác định lại lợi nhuận của ngành. Ví dụ, khi FedEx tham gia vào thị trường giao hàng trọn gói, nó đã không cố gắng cạnh tranh thông qua giá thấp hơn hoặc tiếp thị tốt hơn. Thay vào đó, nó tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu hoàn toàn chưa được đáp ứng của khách hàng để nhận các gói hàng xa hơn, nhanh hơn và đáng tin cậy hơn bất kỳ dịch vụ nào sau đó có thể làm được. Để làm như vậy, nó phải tích hợp các quy trình và tài nguyên chính của mình theo cách hiệu quả hơn rất nhiều. Mô hình kinh doanh bắt nguồn từ sự nhấn mạnh vào công việc phải hoàn thành này đã mang lại cho FedEx một lợi thế cạnh tranh đáng kể mà UPS phải mất nhiều năm mới sao chép được.
3. Sự cần thiết phải chống lại những kẻ gây rối cấp thấp. Nếu Nano thành công, nó sẽ đe dọa các nhà sản xuất ô tô khác, giống như các nhà máy nhỏ đã đe dọa các nhà máy thép tích hợp một thế hệ trước bằng cách sản xuất thép với chi phí thấp hơn đáng kể
4. Nhu cầu ứng phó với cơ sở cạnh tranh đang thay đổi. Chắc chắn, những gì xác định một giải pháp có thể chấp nhận được trên thị trường sẽ thay đổi theo thời gian, dẫn đến các phân khúc thị trường cốt lõi trở thành hàng hóa. Hilti cần phải thay đổi mô hình kinh doanh của mình một phần vì chi phí sản xuất toàn cầu thấp hơn; những người tham gia cấp thấp “đủ tốt” đã bắt đầu chiếm lĩnh thị trường dụng cụ điện cầm tay chất lượng cao.

Tất nhiên, các công ty không nên theo đuổi việc tái tạo mô hình kinh doanh trừ khi họ tự tin rằng cơ hội đủ lớn để đảm bảo cho nỗ lực đó. Và, thực sự chẳng có ích gì khi thiết lập một mô hình kinh doanh mới trừ khi nó không chỉ mới đối với công ty mà theo một cách nào đó mới hoặc thay đổi cuộc chơi đối với ngành hoặc thị trường. Nếu không sẽ là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc.

Những câu hỏi này sẽ giúp bạn đánh giá liệu thách thức đổi mới mô hình kinh doanh có mang lại kết quả chấp nhận được hay không. Trả lời “có” cho cả bốn câu hỏi làm tăng đáng kể tỷ lệ thực hiện thành công:

• Bạn có thể hoàn thành công việc với một đề xuất giá trị khách hàng hấp dẫn và tập trung không?
• Bạn có thể nghĩ ra một mô hình trong đó tất cả các yếu tố—tuyên bố giá trị khách hàng, công thức lợi nhuận, các nguồn lực chính và các quy trình chính—làm việc cùng nhau để hoàn thành công việc theo cách hiệu quả nhất có thể không?
• Bạn có thể tạo ra một quy trình phát triển kinh doanh mới không bị cản trở bởi những ảnh hưởng tiêu cực thường xuyên của hoạt động kinh doanh cốt lõi của bạn không?
• Mô hình kinh doanh mới sẽ phá vỡ đối thủ cạnh tranh?

Tạo ra một mô hình mới cho một doanh nghiệp mới không có nghĩa là mô hình hiện tại bị đe dọa hoặc phải thay đổi. Một mô hình mới thường củng cố và bổ sung cho hoạt động kinh doanh cốt lõi, như Dow Corning đã phát hiện ra.

Làm thế nào Dow Corning thoát khỏi con đường của chính nó

Khi việc đổi mới mô hình kinh doanh được yêu cầu rõ ràng, thì thành công không chỉ nằm ở việc áp dụng đúng mô hình mà còn ở việc đảm bảo rằng doanh nghiệp hiện tại theo một cách nào đó không ngăn cản mô hình mới tạo ra giá trị hoặc phát triển. Đó là một vấn đề đối với Dow Corning khi nó xây dựng một đơn vị kinh doanh mới—với một công thức lợi nhuận mới—từ con số không.

Trong nhiều năm, Dow Corning đã bán hàng nghìn sản phẩm làm từ silicone và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật phức tạp cho nhiều ngành công nghiệp. Tuy nhiên, sau nhiều năm tăng trưởng có lãi, một số lĩnh vực sản phẩm đã bị đình trệ. Một đánh giá chiến lược đã phát hiện ra một cái nhìn sâu sắc quan trọng: Phân khúc sản phẩm cấp thấp của nó đang trở thành hàng hóa. Nhiều khách hàng đã trải nghiệm ứng dụng silicone không còn cần đến các dịch vụ kỹ thuật; họ cần những sản phẩm cơ bản với giá thấp. Sự thay đổi này tạo ra cơ hội tăng trưởng, nhưng để khai thác cơ hội đó, Dow Corning phải tìm ra cách phục vụ những khách hàng này bằng một sản phẩm có giá thấp hơn. Vấn đề là cả mô hình kinh doanh và văn hóa đều được xây dựng trên các gói sản phẩm và dịch vụ sáng tạo, giá cao. Năm 2002, để theo đuổi thứ thực chất là kinh doanh hàng hóa cho khách hàng bình dân, Giám đốc điều hành Dow Corning Gary Anderson đã yêu cầu giám đốc điều hành Don Sheets thành lập một nhóm để bắt đầu một doanh nghiệp mới.

Nhóm bắt đầu bằng cách xây dựng một đề xuất giá trị khách hàng mà họ tin rằng sẽ hoàn thành công việc cần hoàn thành cho những khách hàng bị định giá này. Nó xác định rằng mức giá phải giảm 15% (mà đối với vật liệu hàng hóa là một mức giảm rất lớn).

Khi nhóm phân tích đề xuất giá trị khách hàng mới đó sẽ yêu cầu gì, nó nhận ra rằng đạt đến điểm đó sẽ mất nhiều hơn là chỉ loại bỏ các dịch vụ. Việc giảm giá mạnh sẽ đòi hỏi một công thức lợi nhuận khác với cơ cấu chi phí thấp hơn về cơ bản, vốn phụ thuộc nhiều vào việc phát triển một hệ thống CNTT mới. Để bán được nhiều sản phẩm nhanh hơn, công ty sẽ cần sử dụng internet để tự động hóa các quy trình và giảm chi phí hoạt động càng nhiều càng tốt.

Phá vỡ các quy tắc. Là một công ty trưởng thành và thành công, Dow Corning có rất nhiều nhân viên được đào tạo bài bản, quen với việc đưa ra đề xuất giá trị tùy chỉnh, có tính ứng dụng cao. Để tự động hóa, doanh nghiệp mới sẽ phải được tiêu chuẩn hóa nhiều hơn, điều đó có nghĩa là thiết lập các quy tắc khác nhau và nhìn chung là chặt chẽ hơn nhiều. Ví dụ: quy mô đơn đặt hàng sẽ được giới hạn ở một số tùy chọn có khối lượng lớn hơn; thời gian đặt hàng sẽ rơi vào khoảng từ hai đến bốn

tuần (các trường hợp ngoại lệ sẽ phải trả thêm phí); và các điều khoản tín dụng sẽ được cố định. Sẽ có phí nếu người mua yêu cầu dịch vụ khách hàng. Dòng chữ đã được ghi trên tường: Dự án kinh doanh mới sẽ ít tiếp xúc, tự phục vụ và được tiêu chuẩn hóa. Để thành công, Dow Corning sẽ phải phá vỡ các quy tắc đã định hướng thành công của nó trước đây.

Tiếp theo, Sheets phải xác định liệu liên doanh mới này, với các quy tắc mới của nó, có thể thành công trong giới hạn hoạt động kinh doanh cốt lõi của Dow Corning hay không. Anh ấy đã thiết lập một trò chơi chiến tranh thử nghiệm để kiểm tra xem đội ngũ nhân viên và hệ thống hiện tại sẽ phản ứng như thế nào với các yêu cầu của đề xuất giá trị khách hàng mới. Anh ta bị nghiền nát bởi những thói quen cố hữu và các quy trình hiện tại đã cản trở mọi nỗ lực thay đổi trò chơi. Rõ ràng là các kháng thể của công ty sẽ giết chết sáng kiến ​​trước khi nó bắt đầu hoạt động. Con đường phía trước rất rõ ràng: Liên doanh mới phải thoát khỏi các quy tắc hiện hành và tự do quyết định những quy tắc nào sẽ phù hợp để ngành kinh doanh hàng hóa mới phát triển mạnh. Để nuôi dưỡng cơ hội—đồng thời bảo vệ mô hình hiện tại—cần có một đơn vị kinh doanh mới với nhận diện thương hiệu mới. Hạm ra đời.

Xác định năng lực mới. Sau khi trình bày rõ ràng về đề xuất giá trị khách hàng mới và công thức lợi nhuận mới, nhóm Xiameter tập trung vào các năng lực mới mà họ cần, các nguồn lực và quy trình chính của họ. Công nghệ thông tin, chỉ là một phần nhỏ trong năng lực cốt lõi của Dow Corning tại thời điểm đó, nổi lên như một phần tất yếu của doanh nghiệp hỗ trợ web hiện nay. Xiameter cũng cần những nhân viên có thể đưa ra những quyết định thông minh một cách nhanh chóng và những người sẽ phát triển mạnh trong một môi trường thay đổi nhanh chóng, ban đầu đầy rẫy những điều mơ hồ. Rõ ràng, những khả năng mới sẽ phải được đưa vào kinh doanh.

Mặc dù Xiameter sẽ được thành lập và điều hành như một đơn vị kinh doanh riêng biệt, Don Sheets và nhóm Xiameter không muốn từ bỏ lợi thế đương nhiệm mà kiến thức sâu rộng về ngành và sản phẩm của họ đã mang lại cho họ. Thách thức là khai thác kiến thức chuyên môn mà không áp dụng tư duy theo quy tắc cũ. Sheets đã tiến hành tìm kiếm nhân sự tập trung trong Dow Corning cho những người chấp nhận rủi ro. Trong quá trình phỏng vấn, khi gặp những ứng viên có kỹ năng phù hợp, ông yêu cầu họ nhận công việc ngay trước khi họ rời khỏi phòng.

Những quy tắc, tiêu chuẩn và chỉ số nào đã và đang cản trở bạn?

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, sự hiểu biết cơ bản về mô hình cốt lõi thường mờ dần trong màn sương của ký ức thể chế nhưng nó vẫn tồn tại trong các quy tắc, chuẩn mực và số liệu được đưa ra để bảo vệ hiện trạng (ví dụ: “Tỷ suất lợi nhuận gộp phải ở mức 40%”). Chúng là tuyến phòng thủ đầu tiên chống lại bất kỳ mô hình mới nào đang bén rễ trong doanh nghiệp hiện tại.

Tài chính

• Tỷ suất lợi nhuận gộp
• Quy mô cơ hội có
• Đơn giá
• Biên độ chênh lệch
• Thời gian hòa vốn
• Tính toán giá trị hiện tại ròng
• Đầu tư chi phí cố định
• Các khoản tín dụng

Mở rộng

• Chất lượng sản phẩm cuối cùng
• Quy mô nhà cung cấp
• Sở hữu so với thời gian sản xuất thuê ngoài
• Dịch vụ khách hàng
• Các kênh bán lẻ
• Thời gian dẫn đầu
• Thông lượng

Khác

• Giá cả
• Nhu cầu về hiệu suất
• Vòng đời phát triển sản phẩm
• Cơ sở cho thưởng và khuyến khích cho mỗi cá nhân
• Thông số thương hiệu

Cách tiếp cận cho phép anh ta chọn những người có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và chấp nhận rủi ro lớn.

Công thức bí mật: kiên nhẫn. Các doanh nghiệp mới thành công thường sửa đổi mô hình kinh doanh của họ bốn lần hoặc lâu hơn trên con đường đạt được khả năng sinh lời. Mặc dù một quá trình đổi mới mô hình kinh doanh được cân nhắc kỹ lưỡng thường có thể rút ngắn chu kỳ này, nhưng những công ty đương nhiệm thành công phải chấp nhận thất bại ban đầu và hiểu được nhu cầu điều chỉnh lộ trình. Trên thực tế, các công ty phải tập trung vào việc học hỏi và điều chỉnh nhiều như vào việc thực thi. Chúng tôi khuyên các công ty có mô hình kinh doanh mới nên kiên nhẫn để tăng trưởng (để cho phép cơ hội thị trường mở ra) nhưng thiếu kiên nhẫn vì lợi nhuận (như một xác nhận ban đầu rằng mô hình này hoạt động). Một doanh nghiệp có lợi nhuận là dấu hiệu ban đầu tốt nhất của một mô hình khả thi.

Theo đó, để cho phép thử và sai đi kèm với việc tạo ra cái mới một cách tự nhiên đồng thời xây dựng một chu trình phát triển sẽ tạo ra kết quả và chứng minh tính khả thi với chi tiêu nguồn lực tối thiểu, Dow Corning đã duy trì quy mô hoạt động của Xiameter ở mức nhỏ nhưng đã phát triển. một thời gian biểu tích cực để ra mắt và đặt mục tiêu có lãi vào cuối năm đầu tiên.

Xiameter đã hoàn vốn khoản đầu tư của Dow Corning chỉ trong ba tháng và tiếp tục trở thành một thành công lớn mang tính biến đổi. Trước đây, Dow Corning không có bộ phận bán hàng trực tuyến; bây giờ 30% doanh số bắt nguồn từ trực tuyến, gần gấp 3 lần mức trung bình của ngành. Hầu hết những khách hàng này đều mới vào công ty. Thay vì ăn mòn khách hàng hiện tại, Xiameter đã thực sự hỗ trợ hoạt động kinh doanh chính, cho phép nhân viên bán hàng của Dow Corning dễ dàng áp đặt mức giá ưu đãi hơn cho các dịch vụ cốt lõi của họ đồng thời cung cấp một giải pháp thay thế khả thi cho những người có ý thức về giá.

Những nỗ lực của các công ty lâu đời nhằm tăng trưởng chuyển đổi thường xuất phát từ đổi mới sản phẩm hoặc công nghệ. Những nỗ lực của họ thường được đặc trưng bởi các chu kỳ phát triển kéo dài và những nỗ lực thất thường để tìm thị trường. Như câu chuyện về Apple iPod mở đầu bài báo này cho thấy, các doanh nghiệp thực sự mang tính chuyển đổi không bao giờ chỉ tập trung vào việc khám phá và thương mại hóa một công nghệ tuyệt vời. Thành công của họ đến từ việc đưa công nghệ mới vào một mô hình kinh doanh mạnh mẽ và phù hợp.

Bob Higgins, người sáng lập và đối tác chung của Highland Capital Partners, đã chứng kiến những thành công và thất bại liên doanh của mình trong 20 năm làm việc trong ngành. Ông tóm tắt tầm quan trọng và sức mạnh của đổi mới mô hình kinh doanh theo cách này: “Tôi nghĩ trong lịch sử, nơi chúng ta [các nhà đầu tư mạo hiểm] thất bại là khi chúng ta ủng hộ công nghệ. Nơi chúng tôi thành công là khi chúng tôi hỗ trợ các mô hình kinh doanh mới.”

Đọc thêm

Các bài báo

Marketing Malpractice: The Cause and the Cure

by Clayton M. Christensen, Scott Cook, and Taddy Hall

Harvard Business Review December 2005 Product no. R0512D

Ted Levitt từng nói với các sinh viên tại trường Harvard rằng: “Mọi người không muốn mũi khoan 1/4 inch – họ muốn có lỗ 1/4 inch”. Nhưng 35 năm sau, các nhà tiếp thị vẫn đang suy nghĩ về các sản phẩm và phân khúc nhân khẩu học. Cấu trúc của một thị trường từ quan điểm của khách hàng rất đơn giản. Khi cần hoàn thành công việc, họ thuê một sản phẩm hoặc dịch vụ để làm việc đó. Nhiệm vụ của nhà tiếp thị là hiểu những công việc nào phát sinh định kỳ trong cuộc sống của khách hàng mà họ có thể thuê những sản phẩm mà công ty có thể tạo ra. Các thị trường tăng trưởng mới được tạo ra khi một công ty sáng tạo thiết kế một sản phẩm và sau đó đặt thương hiệu của mình vào một công việc mà chưa có sản phẩm tối ưu nào tồn tại. Trên thực tế, các công ty trước đây đã phân khúc và đo lường thị trường theo danh mục sản phẩm thường nhận thấy rằng rõ khi họ phân khúc theo công việc, thị trường lớn hơn nhiều (và thị phần hiện tại nhỏ hơn nhiều) so với họ nghĩ. Đây là một tin tuyệt vời cho các công ty thông minh đang khao khát tăng trưởng.

Meeting the Challenge of Disruptive Change

by Clayton M. Christensen and Michael Overdorf

Harvard Business Review

March 2000 Product no. R00202

Tại sao các công ty lớn không thể tận dụng các cơ hội tạo ra bởi những thay đổi lớn, đột phá trong thị trường? Đó là bởi vì các tổ chức, độc lập với những người trong đó, có năng lực. Và những năng lực đó cũng kèm theo những khuyết điểm. Khi một công ty phát triển, những gì nó có thể và không thể làm xác định rõ ràng hơn theo những cách nhất định có thể dự đoán được. Các tác giả đã phân tích những mô hình đó để tạo ra một khuôn khổ mà các nhà quản lý có thể sử dụng để đánh giá khả năng và khuyết điểm của toàn bộ tổ chức của họ. Họ cũng đề xuất những cách mà các công ty lớn có thể tận dụng các cơ hội mà thông thường không phù hợp với các quy trình hoặc giá trị của họ.

The Customer-Centered Innovation Map

by Lance A. Bettencourt and Anthony W. Ulwick

Harvard Business Review

May 2008

Product no. R0805H

Chúng ta đều biết rằng mọi người “thuê” các sản phẩm và dịch vụ để hoàn thành công việc. Bác sĩ phẫu thuật thuê dao mổ để mổ xẻ mô mềm. Người lao công thuê hộp đựng xà phòng và khăn giấy để loại bỏ bụi bẩn trên tay. Để tìm cách đổi mới, điều quan trọng là phải phân tích cấu trúc công việc mà khách hàng đang cố gắng hoàn thành từ đầu đến cuối, để có được cái nhìn đầy đủ về mọi điều khách hàng mong muốn được trợ giúp từ một sản phẩm hoặc dịch vụ. Một phương pháp được gọi là lập bản đồ công việc giúp các công ty phân tích những hạn chế lớn nhất của các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng hiện đang sử dụng và khám phá các cơ hội đổi mới. Nó bắt đầu bằng việc chia nhỏ nhiệm vụ mà khách hàng muốn hoàn thành thành tám bước chung của một công việc: 1) xác định mục tiêu, 2) xác định các yếu tố đầu vào cần thiết, 3) chuẩn bị môi trường vật chất, 4) xác nhận rằng mọi thứ đã sẵn sàng, 5 ) thực hiện nhiệm vụ, 6) theo dõi tiến độ của nó, 7) thực hiện các sửa đổi khi cần thiết và 8) kết thúc công việc. Trong mỗi bước có nhiều cơ hội để làm cho công việc đơn giản hơn, dễ dàng hơn hoặc nhanh hơn. Bằng cách định vị những cơ hội đó, các công ty có thể khám phá những cách mới để tạo sự khác biệt cho các dịch vụ của họ.